Tố chất của CEO

 Theo ông David Aaker, để làm CEO thành công, nhất thiết phải có 2 tố chất: năng khiếu điều hành và khả năng phán đoán chiến lược. Và cả 2 tố chất đó đề do bẩm sinh mà có, chứ không thể đào tạo được.

tố chất của CEO

Bob Lutz trong cuốn sách mới đây của ông “Car Guys vs. Bean Counters” (tạm dịch: “Gã mê xe hay Kẻ kiểm soát tài chính”) đã chỉ ra rằng hãng General Motors (GM) vẫn hoạt động rất tốt đến tận giữa những năm 1970, khi đó những chuyên gia tài chính có bằng MBA (bằng thạc sỹ Quản trị kinh doanh) bắt đầu giành quyền kiểm soát việc phát triển sản phẩm vốn thuộc về những “gã mê xe”, gồm các kĩ sư và các nhà thiết kế.
 
Kết quả là những chiếc xe xuống cấp và công ty thì suy yếu. Ông tin rằng các CEO và các lãnh đạo cấp cao không nên là những chuyên gia kinh doanh mà nên là những “gã mê sản phẩm”.
 
Nhân vật thí điểm cho quan điểm của ông là Roger Smith, một chuyên gia kế toán tài chính có bằng MBA. Trong suốt 10 năm ngồi ghế CEO của GM trong những năm 1980, Smith đã vấp phải những sai lầm ngớ ngẩn trong chiến lược và hoạt động.
 
Ông đầu tư vào những máy móc không hiệu quả, thực hiện một vụ tái cơ cấu thảm khốc mà hậu quả là cho ra đời những chiếc xe như trò hề (chẳng hạn Cadillac Cimarron), không quản lý được những thương vụ thu mua kém cỏi, gây ra khoản nợ nần khổng lồ, và nhiều thứ khác nữa.
 
Cổ phiếu của GM đã giảm từ 45% - 36% trong nhiệm kì của ông. Trái lại, một nhân vật khác là Steve Jobs, người chẳng có bằng cấp nhưng lại là chuyên gia cực am hiểu máy tính, cũng là cha đẻ của một chuỗi thành công rực rỡ về sản phẩm lại đã và đang điều hành rất xuất sắc.

Theo tôi, Bob (tác giả của cuốn sách) là một nhà điều hành ấn tượng (trớ trêu ở chỗ ông cũng có bằng MBA mặc dù đó là từ rất lâu rồi), nhưng tôi không đồng ý với suy nghĩ của ông rằng kiến thức nền tảng, hiểu biết về sản phẩm hay phong cách quản trị (ông này tán thành phong cách chuyên quyền) là những tố chất tiên liệu kết quả hoạt động và hành vi của một CEO.
 
Lou Gerstner chưa biết một chút gì về máy tính khi ông mua lại IBM lúc công ty này sắp tàn và Allan Mulally cũng không có hiểu biết cơ bản về ô tô khi ông lên nắm quyền điều hành Ford. Và tôi cũng không tin rằng có một tấm bằng MBA hay hoạt động trong lĩnh vực tài chính lại nhất thiết có nghĩa là bạn chỉ tập trung vào hoạt động ngắn hạn hay thiếu nhạy cảm trước nhu cầu của khách hàng.

Thay vào đó, quan điểm của tôi là một CEO có tài cần phải có 2 phẩm chất, mà tôi tin đều do bẩm sinh đã có, chứ không phải qua đào tạo. Đó là tài điều hành và khả năng phán đoán chiến lược.
Tài điều hành. Các nhà điều hành cần có tài trên nhiều lĩnh vực; chỉ vượt trội trong một vài lĩnh vực hiếm khi là đủ. Một CEO thực sự có năng khiếu sẽ có cảm giác tốt trong việc lựa chọn, thúc đẩy và đánh giá con người, xây dựng chiến lược và thuyết phục mọi người tin dùng chiến lược đó; tạo dựng một nền văn hóa đầy cảm hứng; phát triển cơ cấu tổ chức và quy trình quản trị phục vụ cho chiến lược; dẫn dắt tập đoàn vượt qua những rào cản nội bộ; thông hiểu và sử dụng được các công cụ tài chính; và hiểu được tiếp thị, thương hiệu, tài chính, sản xuất và phân phối đóng góp thế nào đến chiến lược.
 
Chỉ cần có đúng năng khiếu và đúng DNA, một CEO nếu có thiếu kiến thức nền tảng ở một vài trong số những lĩnh vực trên đều có thể nhanh chóng nắm bắt.

Phán đoán chiến lược. Một số người có năng khiếu trong việc phán đoán chiến lược – tức là khả năng nhận diện vấn đề, chắt lọc bản chất của thực tế, hay bản năng đưa ra quyết định chiến lược hợp lý – còn một số thì không.
 
Cả điều này, theo quan điểm của tôi, cũng là năng khiếu bẩm sinh mà người ta sinh ra đã có. Trong lĩnh vực của mình, tôi thấy rất nhiều người có trải nghiệm sâu sắc về vấn đề thương hiệu nhưng khá ít người có năng khiếu về chiến lược. Người ta chỉ có thể cải thiện năng lực, chứ không thể tạo ra nó.
 
Có nhiều người có tài điều hành và khả năng phán đoán để có thể trở thành CEO nhưng lại không có cơ hội để học, để được trải nghiệm đúng, hay để chứng tỏ bản thân. Nhưng, trên quan điểm của tôi, nếu đã thiếu hụt những phẩm chất này người ta sẽ không thể thành công bất kể có kiến thức, được đào tạo, được trải nghiệm hay được chỉ dẫn đến thế nào.

Tác giả bài viết là ông David Aaker, phó chủ tịch Prophet, tập đoàn tư vấn chiến lược thương hiệu và marketing, đồng thời là tác giả cuốn sách nổi tiếng: "Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant" (tạm dịch: "Tính phù hợp của thương hiệu: Khiến thương hiệu đối thủ trở nên không phù hợp")

Theo TTVN/Havard Business Review


Bình luận

Powered by Facebook Comments