Đào tạo CEO để giải quyết vấn đề chảy máu chất xám (Phần 2)

Trong Phần 1 của bài viết “Đào tạo CEO để giải quyết vấn đề chảy máu chất xám” đã nói đến cách kĩ năng đầu tiên khi đào tạo CEO đối mặt với vấn đề nhân tài ra đi chính là tạo “sân chơi” phát triển kĩ năng khả năng cho nhân viên.

Về vấn đề này, ngay cả nước Nhật cũng phải thay đổi quan điểm về nhân tài, không ai có thể làm với mình suốt đời. Có những doanh nghiệp không có tiền nhiều, làm sao để nhân viên chia sẻ với doanh nghiệp? Phải có đặc thù, bản sắc, triết lý riêng để giữ được những người mong muốn. Nhân sự trong khối bán hàng của tôi có nhiều thay đổi, nhưng 20% nhân vật quan trọng cần phải giữ. Nếu giữ được cán bộ cấp trung ổn định thì khi biến động vẫn giữ được ổn định. Việc đào tạo CEO nên đưa vào những kĩ năng để ứng phó cũng như bình tĩnh đối mặt với mọi tình huống.

đào tạo ceo chảy máu chất xám
"Để duy trì được nhiều thế hệ người tài trong một doanh nghiệp, nếu ngày xưa tôi đúc kết được điều đó sẽ không bị phạm sai lầm đáng tiếc. Phải nhận diện và quyết tâm bổ trợ cho thế hệ trẻ mới làm được điều này. Rõ ràng văn hóa công ty phải hướng đến sự hành xử, lớp trẻ thường ít kiên nhẫn và muốn thay đổi, để giữ chân rất khó. Có điều lạ khi công ty khó khăn chút thì điều hành dễ hơn, khi có của ăn có để lại dòm ngó tỵ nạnh nhau. Đây là thuộc tính xấu của người Việt", ông Vị phân tích khi đào tạo CEO.

Làm sao đặt ra phương pháp quản lý thỏa mãn nhiều thành phần trong công ty? Khối ở nhà máy, sản xuất và khối gián tiếp làm sao kiểm soát được họ? "Công ty tôi chấp nhận đầu tư công cụ phần mềm để quản lý con người, muốn thế phải có dữ liệu, phải đầu tư, và có phần mềm”, ông Vị cho biết. Câu trả lời này sẽ là những kiến thức bổ ích khi đào tạo CEO

Tìm nhân tài ở đâu?

Đây là một bài học khác khi đào tạo CEO giải quyết vấn nạn “chảy máu chất xám”.
Ông Đào Hoài Bắc nhấn mạnh đến môi trường những người cùng học, cùng làm với nhân tài. Nếu nhân viên thụ động quá phải giao chỉ tiêu cao hơn từ từ thôi để họ bớt thụ động đi. Phòng kinh doanh phải dứt khoát giao doanh số. Việc luân chuyển nhân tài phải được chuẩn bị cả năm trời, có quy trình rõ ràng, giao việc mới phải hướng dẫn tận tình, đánh giá được năng lực người mình sắp nhận.

Ông Đỗ Vũ Trung, Phó tổng giám đốc Công ty Diana lại rất quan tâm tới việc chuyển giao thế hệ: “Thương vụ M&A của Diana được tạp chí châu Á đánh giá thương vụ đẹp nhất năm 2012, trị giá 128 triệu USD. Khi tiếp nhận, tập đoàn Nhật Bản chỉ gửi qua một giám đốc tài chính, một CEO, một giám đốc sản xuất, marketing. Toàn bộ nhân sự Diana cũ không thay đổi. Điều đáng lưu ý chỉ bằng một số thay đổi về kỹ thuật và tài chính, doanh thu sau ba năm của Diana tăng 3,6 lần, con số quá đặc biệt.

Tôi tự đặt ra câu hỏi tại sao cũng những nhân sự đó, lãnh đạo đó, khi chưa có yếu tố nước ngoài lại làm ra lợi nhuận kém hơn nhiều? Từ đó tôi rút ra mấy điều, thứ nhất khi lương đều được tăng, siết lại thang lương sát thực tiễn hơn, tùy theo đóng góp của từng bộ phận. Thứ hai, có một điều tự mình thấy hơi đau lòng, dường như có người lãnh đạo nước ngoài vào nhân viên nghe lời hơn. Nhà xưởng rất ngăn nắp, sạch sẽ, biến đổi hoàn toàn, dù ngày xưa mình cũng áp dụng quy trình y như thế. Dường như người Việt Nam có máu nô lệ!”.

"Ngày xưa khi công ty còn nhỏ tôi quan tâm được đến mọi người, giờ công ty lớn mạnh, tôi không thể hiểu hết mọi người. Cấp quản lý của tôi lại có nhiều người mới vào, không hiểu rõ văn hóa công ty và những người cũ. Phải được đào tạo lại, thảo luận cùng nhau để đem lại cái mới cho toàn hệ thống. Tôi nghiêng về đào tạo kỹ năng mềm, áp dụng theo phương pháp 7/3, công ty bỏ 70% chi phí, nhân viên bỏ 30%, nếu ai học giỏi được thưởng thêm. Còn học đào tạo nhân tài qua online là bài toán mà Việt Nam phải mất nhiều thời gian mới làm quen được, vì cần sự kiên nhẫn và tính tự giác rất cao”, ông Vị cho biết. Đào tạo CEO nên gắn liền với những kĩ năng như thế này.

Ông Đỗ Thành Năm thì chia sẻ kinh nghiệm cụ thể: “Để tuyển người giỏi trong ngành cơ khí và xây dựng vừa cần giỏi về quản lý và kỹ thuật, tôi để xuất những người học MBA giỏi về kỹ thuật. bên cạnh đó là mời lãnh đạo đầu ngành tiến cử những đệ tử, từ đó có được người giỏi”. Tìm người tài phải biết nguồn từ đâu. Khách hàng là tài sản của doanh nghiệp, đừng biến khách hàng thành tài sản của một vài người trong công ty, như thế khi người tài ra đi bạn sẽ dễ bị động. Nếu nhân tài là người thực sự quan trọng thì phải biến họ thành cổ đông của công ty”. Đó chính là những mấu chốt khi đào tạo CEO.

Nói tóm lại, việc tập chung đào tạo CEO có năng lực giữ chân những người tài, có khả năng kích thích tinh thần làm việc của nhân viên lên cao nhất vẫn đang là giải pháp tối ưu nhất trong thời điểm hiện tại mà các doanh nghiệp có thể áp dụng.


[fbcomments url="" width="600" count="off" num="6" countmsg="wonderful comments!"]